КЛИЕНТЫ В АССОРТИМЕНТЕ

В 2007 г. произошло несколько ярких событий, которые могли бы стать серьезным поводом задуматься о новых подходах к сотрудничеству финансовых институтов, в первую очередь банков, и торговых сетей. Эти факты таковы: 1) сеть супермаркетов «Перекресток» за один весенний месяц смогла выдать более 100 тыс. бонусных карт в части магазинов московского региона; 2) сеть салонов техники «Связной» заявила о планах выдачи до конца 2008 г. не менее 5 млн бонусных и банковских карт; 3) более 70% опрошенных клиентов банков отметили заинтересованность в получении финансовых услуг в торговой сети[1].
Однако стремления клиентских отделов банков и страховых компаний все так же лежат в области развития собственной системы дистрибуции и наращивания рекламных бюджетов. Причины такого невнимания к торговым сетям многочисленны и разнообразны: это и консерватизм топ-менеджмента, и ограниченность функций маркетинговых подразделений, и сильная бюрократизация внутренних отношений. Но в данной статье не хотелось бы разбирать этот ворох проблем и осложнений, гораздо интереснее сосредоточиться на тех возможностях взаимодействия, которые уже есть или скоро появятся. Да, при формировании любой трехсторонней сделки, например, «клиент — магазин — банк», всегда возникает масса организационных и юридических вопросов, но возводить их в ранг заградительных для развития бизнеса, мягко говоря, недальновидно.

Бонусные программы

Итак, о возможностях. Что представляют собой бонусные программы? Из каких слагаемых они складываются? Во-первых, это эмиссионный центр, который эмитирует карты клиентов, ведет их счета и контролирует сохранность и использование персональных данных держателей карт. Во-вторых, это партнеры — торгово-сервисные предприятия, которые договариваются принимать и обслуживать карты на определенных условиях. В-третьих, это клиенты — участники программы, которые получают карты для накопления и использования бонусов. В-четвертых, это обеспечивающие работу программы подрядчики, такие как процессинговый центр[2], директ-маркетинговое агентство[3] и т.д. По сути, мы имеем полноценную банковскую систему, действующую вне поля банковского законодательства и оперирующую «игрушечными» деньгами — бонусами.
Проведем теперь аналогию с банковскими продуктами и попытаемся увидеть, как они могут быть связаны или заменены один другим — понимание этого позволит разработать маркетинговые решения и для привлечения и удержания клиентов, и для повышения их доходности.
Очевидно, что процессинг бонусных карт — это эквайринг[4] наличных платежей. Это означает, что любая более или менее успешная бонусная программа торговой сети дает большее число платежей по бонусным картам, чем по всем банковским вместе взятым. Кроме того, менеджеры торговой сети видят не только суммы платежей по каждой карте, но и состав чеков. Эта информация гораздо более полезна как для составления профиля клиента и формирования интересных ему предложений, так и для кредитного скорринга, чем стандартная запись о банковских транзакциях.

Выгоды для банков при участии в бонусных программах

Комиссионные отчисления. В программе с простыми правилами начисления бонусов взять на себя роль процессингового центра может банк-эквайер. Если программа уже развита и слишком сложна для банковской информационной системы, то при наличии определенных договоренностей с торговой сетью банк становится посредником между магазином и специализированным процессинговым центром. В этом случае банк, скорее всего, должен будет стать эмитентом всех карт программы лояльности торговой сети — как банковских, так и бонусных. Выгоды банка при таком взаимодействии — процессинговая комиссия или ее часть, а также полноценная клиентская база. Роль банка возрастает, если он собирает в одной программе лояльности несколько торговых сетей со своим эквайрингом.
Клиентская база. Если с комиссией все ясно, то что дает клиентская база? При стимулировании каждой покупки бонусом торговая сеть и банк обеспечивают себе полную историю покупок клиента, что позволяет достоверно оценить многие характеристики его покупательского поведения. Сеть может продавать эти знания поставщикам и вендорам, проводить эффективные целевые акции. Надо заметить, что в программах лояльности важным является наличие прямых каналов коммуникаций с клиентами, таких как: почтовая рассылка, e-mail, call-центр, sms-сообщения, чеки.
Микрокредитование. Клиентская база программ лояльности может быть вовлечена не только в акции, но и в создание продукта. И если это возможно в торговой сети, то почему бы банку тоже не воспользоваться такой возможностью? Например, очень интересной и для банка, и для сети супермаркетов, и для клиента может стать услуга микрокредитования. Рассмотрим этот случай подробнее.
Известно, что в начале месяца, в день выдачи зарплаты происходит небольшой рост продаж, а в конце месяца — его падение. Для выравнивания оборота торговой сети было бы удобно отпускать товар проверенным постоянным покупателям «в кредит»[5], а еще удобнее — брать деньги за отпускаемые этим покупателям товары с банка. Чтобы избежать сложного оформления документов, покупатель берет не кредит, а заем — у супермаркета. Торговая сеть продает (секьюритизирует) займы банку и делится с ним комиссионным доходом, который измеряется сотнями процентов годовых. Почему так много? А потому что, во-первых, средний заем не превышает двух-трех тысяч рублей, срок займа — семи-восьми дней, стоимость его получения фиксированная, допустим, 50 рублей, что для суммы в 2050 руб. соответствует 250% годовых. Во-вторых, доля невозвратов, в силу целевого предложения займа постоянным покупателям, стремится к нулю. Чтобы еще более упростить принятие клиентом решения о покупках в долг, ему можно предложить оплатить эту услугу не деньгами, а бонусами.
В этом примере важно и то, что рекламировать продукт традиционными для банка дорогими способами не придется. Всю информацию покупатель получит, во-первых, в точке физического контакта — в магазине, во-вторых, по прямым каналам коммуникаций и только в том случае, если он, покупатель, определен как целевой получатель предложения. Целевой аудиторией здесь будут постоянные (например, с частотой посещения выше 5 раз в месяц) покупатели, выбирающие товары из средней и низкой ценовой категории.
Типичный пользователь услуги микрокредитования — это потребитель (домохозяйство) с постоянным и невысоким доходом, который склонен к оплате покупок в кредит. Это идеальный кандидат для продажи ему услуги потребительского кредитования. Ясно, что для привлечения этого клиента банк потратит на один-два порядка меньше средств, чем в случае привлечения «человека с улицы». Можно ли продать этому клиенту кредитную карту? Наверное, да, но на это вряд ли согласится торговая сеть. Ведь в этом случае она потеряет как доход от микрокредитов, так и положительное влияние этой услуги на лояльность покупателя.
Ниже я вернусь к возможности разработки, продвижения и продажи новых финансовых продуктов через ретейлеров, а сейчас упомяну еще одно полезное свойство бонусных программ торговых предприятий для их потенциальных партнеров: охват. Дело в том, что затраты на распространение и обслуживание бонусных карт существенно ниже, чем банковских. Во-первых, при выдаче бонусной карты не требуется проводить процедуру банковской идентификации — требования к квалификации персонала и оборудованию точки выдачи очень простые. Во-вторых, клиенты охотнее соглашаются взять карточку, т.е. точка регистрации работает с большей производительностью. В-третьих, бонусная карта не требует открытия банковского счета и выполнения всех связанных с этим регламентов и процедур. Участвуя в бонусной программе с самого начала, например, в качестве эмитента, банк сразу получает доступ к огромному числу потенциальных клиентов. Для того чтобы не производить в дальнейшем замену карт, в качестве бонусных могут использоваться неактивированные неперсонализированные карты (они есть у всех распространенных в России платежных систем: Visa, Master Card, «Золотая Корона»).

Выгоды сотрудничества с ретейлерами для страховых компаний

Но не только банки могут найти пользу в сотрудничестве с ретейлерами. Посмотрим, что может быть интересно страховым компаниям, как они могут найти клиентов и какой страховой продукт мог бы быть востребован на этом рынке.
Обратим внимание на интересные, пусть не всегда умело и эффективно выполненные, предложения сетей по продаже электронно-бытовой техники. Я имею в виду программы надежности, программы дополнительного сервиса и т.д. — у всех это называется по разному, но суть одинакова: страхование техники от поломок после окончания срока гарантии производителя. Вдобавок предлагаются довольно эфемерные дополнительные бесплатные услуги (например, чистка техники каждые полгода), о которых покупатель почти никогда не помнит.
Известно, что в среднем для брендированной бытовой техники доля устройств, возвращенных в ремонт или под замену в течение пяти лет после покупки, составляет 10–20%. Известно также, что около 80–90% поломок техники происходит в первые полгода ее эксплуатации. Это значит, что скрытые дефекты проявляются довольно быстро, почти всегда в течение срока гарантии производителя (1–2 года). «На совести» сети, продавшей дополнительную гарантию, остается не более 20% х (100% – 80%) = 4% случаев ремонта. Предположим даже, что в этих единичных случаях техника заменяется на новую. Сколько должен стоить сертификат такой программы, чтобы вывести ее на уровень самоокупаемости? С учетом маржи торговой сети и накладных расходов, приходим к тем же 4–5% от стоимости покупаемой техники. Сколько же сертификат стоит на самом деле? От 6% до 20%! Неплохой зазор для развития бизнеса, учитывая, что затраты мы считали по максимуму и не ввязывались в финансовую алгебру с их дисконтированием по времени (деньги за дополнительную гарантию платятся сразу, а затраты возникают только через 1–3 года).
Зачем торговой сети нужны страховые компании, если и так все хорошо? Дело в том, что продажи этой услуги не очень значительны. Она настолько доходна, что сети включают продажу дополнительной гарантии в мотивацию продавцов и те любыми способами пытаются ее продать клиенту. Конечно, покупателями это воспринимается негативно.
Чтобы сделать этот продукт массовым, т.е. привлекательным для покупателей, нужно повысить качество самого продукта и его дистрибуции, выровнять цены. Тем самым сеть улучшит свое торговое предложение, производители получат еще один эффективный инструмент продвижения — совместные акции со страховыми компаниями вида «При покупке техники бренда Х Вы получаете льготные условия страхования», а страховые — новый рынок и новых клиентов. Конечно, сеть будет рассчитывать на комиссию от продаж страховок, как это сейчас происходит с потребительскими кредитами.
Когда рынок потребительских кредитов только развивался, ситуация была обратной — торговые сети платили банкам за предоставление кредита покупателям. Но теперь, когда доля покупок бытовой техники, мобильных телефонов, компьютеров и т.д. в кредит выросла до 25%, взаимодействие торговых сетей с банками практически вошло в рамки бизнес-процессов обычной закупки. Это стало возможно благодаря унификации предложений банков и проведению торговыми сетями тендеров между банками. Правда, процесс превращения потребительских кредитов в обычные товары еще не завершен. Уже в 2008 г. в нескольких торговых сетях появится технология кредитного брокериджа, когда право получить клиента банки будут оспаривать друг у друга не раз в год на тендере, а в режиме online при появлении заявки от торговой сети с анкетой конкретного покупателя.
Появление электронных торгов в сетях магазинов продовольственных товаров очень быстро вывело на минимальную доходность поставщиков «биржевых», т.е. торгуемых только по цене, товаров (например, сахара-песка). Очень бурно стало расти количество подобных товаров под собственными торговыми марками магазинов. То же самое случится с простыми кредитными продуктами, а сложные упростит конкуренция.

Развитие депозитов через ретейл

Предпосылок для развития депозитов через ретейл достаточно: это и падение доходности потребительского кредитования, и рост стоимости заемных денег для банков, и рост доходов и низкая финансовая грамотность населения, и неразвитость рынка массовых инвестиций, и инфляция рубля и доллара и т.д.
В 2008 г. рост привлеченных средств физических лиц остановился, что было сразу же освещено тревожным светом передовиц ведущих деловых изданий.
Газета «Ведомости» от 17.03.2008 сообщала: «В январе вкладчики забрали с банковских депозитов 33 млрд руб., или 0,6% от общего объема вкладов. В последний раз такой отток наблюдался в разгар «кризиса доверия» летом 2004 г.»
Журнал «Эксперт» от того же числа делал выводы: «Сжатие ликвидности в 2007 году разрушило модель роста банковского сектора, основанную на опережающем росте внешних заимствований. В 2008 году предстоит создать новый механизм, в большей степени опирающийся на привлечение внутренних сбережений…»
Борьба уже идет за перераспределение депозитов, а не за их рост. При этом оружие у всех одинаковое и поэтому неэффективное — ставка. Чтобы изменить эту ситуацию, банк должен предложить что-то принципиально новое, перетянув от конкурентов существующих вкладчиков и охватив новые сегменты клиентов.
На мой взгляд, этим новым будет совмещение в разных вариантах магазинных платежных карт бонусов/скидок и депозитов.
Локальные небанковские платежные, так называемые подарочные карты, в том числе пополняемые, работают по той же «квазибанковской» технологии, что и бонусные карты. В таких секторах торговли, как подарки, парфюмерия, косметика, оборот по ним выше, чем по банковским, и в предпраздничные дни процент продаж по подарочным картам измеряется двузначными числами. В некоторых предприятиях общественного питания при оплате чека подарочной картой предоставляется скидка. Пример из другой области — транспортная карта: чем дороже она стоит, тем дешевле обходится каждая отдельная поездка на городском транспорте.
Торговому предприятию выгодно стимулировать повторные покупки, а остаток на карте их практически гарантирует. В связи с этим важно постоянно поддерживать этот остаток, например, привязав скидку или размер бонусов за покупку к остатку на карте после покупки. Так или иначе, покупатель мотивируется предоставлять торгово-сервисному предприятию аванс. Эта сделка отличается от депозита отсутствием формального срока вклада, юридическим оформлением и видом поощрения. Критическими для банка являются два первых отличия. Если их убрать, то получится новый банковский продукт, конкурирующий с традиционным депозитом и могущий привлечь дополнительные средства в банковский сектор: депозит-ретейл. Как он устроен? Рассмотрим два варианта: супермаркеты и салоны мобильной связи.
1. Супермаркет предлагает скидку (или ее бонусный эквивалент): фиксированную в размере 15% и дополнительную в рамках акций. Для ее получения покупателю необходимо открыть срочный вклад в банке (одном из партнеров торговой сети) на 1 год. Ставка по вкладу минимальна, например 0,5%. Сумма скидки в течение года ограничена 15% от вклада.
Супермаркет финансирует скидку в размере 3–5%, остальное ему компенсирует банк, который за эти 10–12% получает приток оборотных средств и новых клиентов. В результате в сети супермаркетов существенно вырастают продажи — клиенты мотивируются как огромной скидкой, так и необходимостью получить максимальную выгоду по карте. Клиент получает доход в виде 15% от суммы вклада, причем не в конце года, а в течение всех 12 месяцев. При этом не возникает налога на доход, т.к. выгода предоставляется вполне рыночной скидкой или бонусами. В конце года клиент забирает деньги с депозита или продлевает договор на год.
Понятно, что игра со ставкой скидки (начисления бонусов) позволяет превратить схему разового внесения денег на депозит-ретейл в ежемесячное пополнение, когда клиент может увеличивать сумму вклада и, соответственно, процент скидки.
2. Салон мобильной связи может предложить услугу приема платежей за сотовую связь не только без комиссии, но и с возвратом денег, т.е. со скидкой. Схема может быть такой же, как и в случае супермаркетов, или даже проще, ведь поскольку необходимая сумма в этом случае в разы меньше, клиент с большим доверием отдаст деньги напрямую торговому предприятию. Таким образом, возможно оформление аванса, а не депозита, что позволяет обслужить клиента в точке продаж, не отправляя его в отделение банка. Депозит в этом случае открывается сетью, консолидирующей авансы покупателей.
Маркетинговое представление данного продукта может быть, например, таким: покупателю предлагаются предоплаченные карты сети салонов мобильной связи Y на 3000, 6000, 12 000 рублей. Условия использования карты таковы: при оплате услуг сотовой связи в сети Y по карте покупатель получает в течение года скидку 5% при условии, что сумма ежемесячных скидок по одной карте не превышает соответственно 250, 500, 1000 рублей. В этом случае 10% годовых, начисляемых банком сети Y на остатки по картам, в точности компенсируют 5%-ную скидку. Сеть салонов связи получает при этом постоянный поток платежей и постоянных покупателей, которых она видит не раз в 14 месяцев (средняя частота покупки мобильного телефона), а каждый месяц. Покупатель получает льготные условия оплаты своих телефонных переговоров или возможность сделать хороший подарок (предоплаченную карту) своим близким.

ЖУРНАЛ "Маркетинг услуг ", МАЙ 2008